Tableau de bord prospectif

⌚: 7 minutes

Le tableau de bord équilibré (ou prospectif) est un système de gestion visant à traduire les objectifs stratégiques d’une organisation en une série d’objectifs de performance qui, à leur tour, sont mesurés, contrôlés et modifiés si nécessaire pour garantir la réalisation des objectifs stratégiques de l’organisation.

L’un des principes clés de l’approche du tableau de bord équilibré est que les mesures de comptabilité financière que les entreprises suivent traditionnellement pour contrôler leurs objectifs stratégiques sont insuffisantes pour maintenir les entreprises sur la bonne voie. Les résultats financiers font la lumière sur ce qui s’est passé dans le passé, et non sur la direction que prend ou devrait prendre l’entreprise.

Le système de tableau de bord prospectif vise à fournir une vue plus complète aux gestionnaires en complétant les mesures financières par des paramètres supplémentaires qui évaluent les performances dans des domaines tels que la satisfaction des clients et l’innovation des produits. Le cadre a été défini dans un document publié en 1992 dans la Harvard Business Review par Robert S. Kaplan et David P. Norton, qui sont largement reconnus pour avoir développé le système de tableau de bord prospectif. Voici comment Kaplan et Norton ont commencé leur article de 1992 :

Ce que vous mesurez, c’est ce que vous obtenez. Les cadres supérieurs comprennent que le système de mesure de leur organisation influe fortement sur le comportement des dirigeants et des employés. Ils comprennent également que les mesures traditionnelles de la comptabilité financière, comme le retour sur investissement et le bénéfice par action, peuvent donner des signaux trompeurs en matière d’amélioration et d’innovation continues, que l’environnement concurrentiel actuel exige. Les mesures traditionnelles des performances financières ont bien fonctionné à l’ère industrielle, mais elles sont déphasées par rapport aux aptitudes et compétences que les entreprises tentent de maîtriser aujourd’hui.

Quatre perspectives de tableau de bord équilibré

L’approche de la carte de pointage équilibrée examine les performances sous quatre angles.

• L’analyse financière, qui comprend des mesures telles que le revenu d’exploitation, la croissance des ventes et le retour sur investissement.
• L’analyse de la clientèle, qui porte sur la satisfaction et la fidélisation des clients.
• L’analyse interne, qui examine comment les processus sont liés aux objectifs stratégiques.
• L’analyse de l’apprentissage et de la croissance, qui évalue la satisfaction et la fidélisation des employés, ainsi que les performances des systèmes d’information.

Kaplan et Norton ont cité deux avantages principaux des 4 perspectives précédentes. Premièrement, le tableau de bord rassemble les éléments disparates du programme de compétitivité d’une entreprise dans un seul rapport. Deuxièmement, en réunissant tous les paramètres opérationnels importants, les dirigeants sont obligés de se demander si une amélioration a été obtenue au détriment d’une autre.

« Même le meilleur objectif peut être mal atteint », affirment les auteurs dans leur traité de 1992. Une mise sur le marché plus rapide, par exemple, peut être obtenue en améliorant la gestion de l’introduction de nouveaux produits. Mais on peut aussi y parvenir en fabriquant des produits qui ne sont que peu différents des produits existants, ce qui rend l’entreprise moins compétitive sur le marché à long terme.

Exemples de tableaux de bord prospectifs

Dans leur article de 1993 intitulé « Putting the Balanced Scorecard to Work », Kaplan et Norton ont donné des exemples de la manière dont le tableau de bord a été appliqué dans plusieurs entreprises, notamment Rockwater, une société d’ingénierie sous-marine répertoriée comme une filiale à part entière de Brown & Root/Halliburton, Advanced Micro Devices et Apple.

L’étude de cas d’Apple est particulièrement intéressante rétrospectivement. Selon les auteurs, Apple (alors connu sous le nom d’Apple Computer) a développé un tableau de bord équilibré pour étendre l’attention des cadres supérieurs au-delà des indicateurs classiques telles que la marge brute, le rendement des capitaux propres et la part de marché. Un petit comité de pilotage, versé dans la réflexion stratégique de la direction générale, a choisi d’inclure les quatre catégories du tableau de bord et de développer des mesures au sein de chaque catégorie. Pour la catégorie financière du tableau, Apple a mis l’accent sur la valeur actionnariale ; pour la perspective du client, elle a mis l’accent sur la part de marché et la satisfaction du client ; pour les processus internes, elle a mis l’accent sur les compétences de base ; et pour la catégorie innovation et amélioration, elle a mis l’accent sur les attitudes des employés.

Parmi les points forts de la planification du tableau d’Apple, on peut citer les suivants :

• Apple voulait passer d’une entreprise centrée sur la technologie et les produits à une entreprise centrée sur le client.
• Reconnaissant qu’elle avait une clientèle diversifiée, Apple a décidé d’aller au-delà des mesures standard de satisfaction de la clientèle qui étaient disponibles à l’époque et de développer ses propres enquêtes indépendantes qui suivaient les principaux segments de marché dans le monde.
• Les dirigeants d’Apple voulaient que les employés se concentrent sur quelques compétences clés, notamment des interfaces conviviales, des architectures logicielles puissantes et des systèmes de distribution efficaces.
• Apple voulait mesurer l’engagement des employés et leur alignement sur les objectifs stratégiques. L’entreprise a déployé des enquêtes complètes auprès des employés, ainsi que des enquêtes plus fréquentes et plus restreintes auprès d’employés sélectionnés au hasard, afin de mesurer dans quelle mesure les employés comprenaient la stratégie de l’entreprise et si les résultats qu’on leur demandait de fournir étaient ou non conformes à celle-ci.
• La part de marché était importante pour les cadres supérieurs, non seulement pour la croissance des ventes, mais aussi pour attirer et retenir les meilleurs développeurs de logiciels.

Apple a également inclus la valeur actionnariale comme indicateur de performance, même si cette mesure est un résultat et non un moteur de performance, ont écrit Kaplan et Norton. L’accent mis sur la valeur actionnariale visait à compenser l’importance accordée précédemment à des mesures à court terme telles que la marge brute et la croissance des ventes, en mettant l’accent sur les investissements susceptibles d’avoir un impact sur les performances à long terme.

Construire son tableau de bord 

Dans leur document de 1993, Kaplan et Norton ont donné des conseils sur la manière de construire un tableau de bord prospectif. Le processus dont ils ont discuté s’applique aux unités commerciales et décrit ce qu’ils appellent « un profil de projet type » pour l’élaboration de tableaux . Voici, en bref, les huit étapes qu’ils énumèrent.

1. Préparation : L’organisation identifie l’unité commerciale pour laquelle l’analyse est appropriée. Au sens large, il s’agit d’une unité commerciale qui possède ses propres clients, canaux de distribution, installations de production et mesures de performance financière.
2. Première série d’entretiens : Un animateur de tableau de bord  interroge les cadres supérieurs pendant environ 90 minutes chacun pour obtenir des informations sur les objectifs stratégiques et les mesures de performance.
3. Premier atelier exécutif : La haute direction se réunit avec l’animateur pour commencer à élaborer le tableau de bord en parvenant à un consensus sur la mission et la stratégie et en y associant les mesures. Cela peut inclure des entretiens vidéo avec les actionnaires et les clients.
4. Deuxième série d’entretiens : L’animateur examine, consolide et documente les contributions de l’atelier exécutif et interroge chaque cadre supérieur pour former un tableau provisoire.
5. Deuxième atelier exécutif : Les cadres supérieurs, leurs subordonnés et un grand nombre de cadres intermédiaires débattent de la vision, de la stratégie et du tableau de bord provisoire. Travaillant en groupes, ils discutent des mesures, commencent à élaborer un plan de mise en œuvre et formulent des « objectifs ambitieux pour chacune des mesures proposées ».
6. Troisième atelier exécutif : Les cadres supérieurs parviennent à un consensus sur la vision, les objectifs et les mesures définis lors des deux ateliers précédents et élaborent des objectifs ambitieux pour chaque mesure ; une fois ces objectifs atteints, l’équipe convient d’un plan de mise en œuvre.
7. Mise en œuvre : Une équipe nouvellement formée met en œuvre un plan qui vise à relier les mesures de performance aux bases de données et aux systèmes informatiques, à communiquer le tableau de bord équilibré dans toute l’organisation et à encourager le développement de mesures de second niveau pour les unités décentralisées.
8. Révisions périodiques : Un « livre bleu » trimestriel ou mensuel sur les mesures de la carte de pointage équilibrée est préparé et consulté par les gestionnaires. Les mesures du tableau de bord prospectif sont réexaminées chaque année dans le cadre du processus de planification stratégique.

Deuxième et troisième génération

Kaplan et Norton ont souligné que le tableau prospectif n’est pas un modèle à appliquer aux entreprises en général, ni même à l’ensemble du secteur. Les entreprises doivent concevoir des tableaux de bord personnalisés pour s’adapter à leurs différentes situations de marché, stratégies de produits et pressions concurrentielles.

L’approche ne doit pas non plus être considérée strictement comme un système de mesure des performances. Il s’agit plutôt d’un système de gestion stratégique qui « clarifiera, simplifiera et rendra ensuite opérationnelle la vision au sommet de l’organisation », ont écrit Kaplan et Norton. La manière dont la déclaration de mission et la vision d’une entreprise sont opérationnalisées dépend des employés.

« Les mesures sont conçues pour attirer les gens vers la vision globale », ont écrit Kaplan et Nolan. « Les cadres supérieurs peuvent savoir quel devrait être le résultat final, mais ils ne peuvent pas dire aux employés comment exactement atteindre ce résultat, ne serait-ce que parce que les conditions dans lesquelles les employés travaillent changent constamment ».

Au milieu des années 1990, le tableau de bord a été modifié pour renforcer le lien entre les mesures de performance et les objectifs stratégiques à l’aide d’une « carte stratégique ». À la fin des années 1990, l’approche de la conception a de nouveau été modifiée pour inclure l’énoncé de la vision ou de la destination – un énoncé de ce à quoi ressemblerait le « succès stratégique » ou l' »état final stratégique ».

Critiques et popularité du tableau prospectif

Les critiques de la méthode de la carte de pointage équilibrée comprennent des accusations selon lesquelles Kaplan et Norton n’auraient pas cité de recherches antérieures sur cette méthode et des plaintes concernant des défauts techniques dans ses méthodes et sa conception. D’autres ont fait remarquer que les quatre perspectives ne reflètent pas des aspects importants des organisations à but non lucratif ou des agences gouvernementales – par exemple, les dimensions sociales, les éléments de ressources humaines et les questions politiques.

L’approche de la gestion par tableau prospectif a gagné en popularité dans le monde entier après la publication en 1996 du texte de Kaplan et Norton, The Balanced Scorecard : Traduire la stratégie en action. Kaplan a par la suite publié un autre livre sur le sujet, intitulé The Balanced Scorecard : Vous ne pouvez pas conduire une voiture en vous fiant uniquement à un rétroviseur.

Une note de synthèse de Bain & Company, « Management Tools & Trends 2013 », classe le tableau de bord prospectif au cinquième rang des outils de gestion les plus utilisés dans le monde.